The Walt Disney Company comenzó esta semana la primera gran reestructuración de su era bajo Josh D’Amaro, quien asumió la dirección ejecutiva de la compañía el 18 de marzo de 2026 en sustitución de Bob Iger. El recorte de 1.000 puestos de trabajo, comunicado a los empleados a través de un memorando interno, afecta a las áreas de marketing, tecnología de producto, funciones corporativas, televisión tradicional, ESPN y, de manera especialmente significativa, a Marvel Studios. La medida se presenta como la consecuencia lógica de una reorganización interna en marcha desde enero, cuando la compañía anunció la creación de una división de marketing y marca unificada. Sin embargo, la magnitud simbólica del ajuste supera con creces su peso estadístico: 1.000 bajas sobre una plantilla global de 231.000 empleados representan apenas el 0,4% del total, pero marcan el tono de un mandato que desde su primer mes envía un mensaje inequívoco sobre la dirección de la empresa.
La centralización del marketing y el Project Imagine
El eje de la reestructuración es la consolidación de la estrategia promocional de todas las divisiones del grupo bajo una sola conducción. Asad Ayaz, nombrado director global de marketing y marca en enero de 2026, encabeza desde entonces una estructura que por primera vez integra las políticas de promoción de las unidades de entretenimiento, experiencias y deportes, identificada internamente como Project Imagine. Ayaz reporta directamente a D’Amaro y a Dana Walden, presidenta y directora creativa de la compañía. Este diseño elimina la lógica de silos que históricamente dominó la organización interna de Disney, donde cada línea de negocio operaba con equipos de marketing propios, con presupuestos independientes y frecuentes duplicidades. La fusión de esas estructuras es precisamente la que genera las bajas de esta semana: cuando se unifica el mando, sobran capas. Para acelerar este proceso, la compañía contó con el asesoramiento de la consultora internacional Bain & Co., cuyo encargo fue identificar oportunidades de eficiencia y trazar una hoja de ruta para la integración tecnológica de las plataformas del grupo.
El desmantelamiento de Marvel Studios y la herida creativa
El impacto más llamativo de la reestructuración recae sobre Marvel Studios, donde el recorte fue de una profundidad poco habitual incluso en el contexto de los ajustes generalizados de la industria. El equipo de desarrollo visual del estudio quedó prácticamente desmantelado en su totalidad, con despidos que afectan tanto a las oficinas de Burbank como a las de Nueva York, y que alcanzaron a departamentos de producción cinematográfica y televisiva, cómics, gestión de franquicia, finanzas y el área jurídica. Muchos de los trabajadores afectados acumulaban cerca de una década en la compañía. Tras el recorte, solo permanece un equipo reducido encargado de coordinar la contratación de artistas conceptuales en función de las necesidades de cada proyecto, un modelo que reduce costes de forma inmediata pero que genera interrogantes sobre su eventual impacto en la calidad creativa del Universo Cinematográfico de Marvel en los próximos años. La explicación interna apunta a una reducción del volumen de producción cinematográfica y televisiva, así como a las eficiencias derivadas de la integración de Marvel Entertainment en Marvel Studios, proceso que la compañía aceleró en los últimos meses.
Entretenimiento doméstico, publicidad y las salidas de perfil alto
La reestructuración no se limitó a Marvel. Disney desmanteló también por completo su división de entretenimiento doméstico y el equipo responsable de los materiales de prensa para estrenos, los denominados EPK, que se facilitan a los medios en el contexto de las grandes premieres. En el área de publicidad, la salida más significativa fue la de Dustin Sandoval, vicepresidente sénior de marketing digital global, responsable de campañas de algunos de los mayores éxitos del estudio en los últimos años, entre ellos Vengadores: Endgame y Avatar: El sentido del agua. Estos movimientos dibujan un patrón claro: la nueva dirección apuesta por reducir la estructura interna de soporte y concentrar los recursos en equipos más pequeños, más coordinados y con mayor orientación tecnológica, dejando en un segundo plano las funciones que el mercado considera menos diferenciadores.
El mensaje al personal y la retórica de la agilidad
En la carta interna difundida a los empleados, D’Amaro eligió un tono que combina la justificación estratégica con el lenguaje habitual de las reestructuraciones corporativas. El ejecutivo explicó que desde enero, cuando se anunció la organización unificada de marketing, la dirección analizó cómo optimizar las operaciones en diversas áreas de la compañía. Señaló que la necesidad de garantizar «la creatividad e innovación de primer nivel» que los consumidores esperan de Disney requiere una estructura más ágil y con mayores capacidades tecnológicas, y que por ello se procederá a eliminar puestos en determinadas áreas. D’Amaro añadió que la compasión y el respeto son valores centrales de la empresa, y que la prioridad durante la transición sería apoyar a los afectados con recursos, orientación y acompañamiento directo. Sin embargo, el propio contenido del memorando revela el diagnóstico de fondo: en un mercado donde el ritmo de cambio se ha acelerado, la burocracia interna y las estructuras paralelas representan un lastre que la empresa ya no puede permitirse.
Una acción a la mitad de su máximo histórico y la presión del inversor
El contexto financiero en el que se producen estos recortes es determinante para entender su urgencia. La acción de Disney cotiza actualmente en niveles similares a los de hace una década, tras una caída cercana al 50% desde su máximo histórico registrado en 2021. El grupo reportó ingresos de 94.400 millones de dólares en su ejercicio fiscal 2025, con un salto relevante en el resultado anual, aunque con un cuarto trimestre más irregular debido al calendario de estrenos y a las comparables del periodo anterior. La plataforma integrada por Disney+ y Hulu cerró el mismo periodo con 196 millones de suscripciones, una escala considerable que no impide que el coste de mantener esa base sea una presión permanente sobre los márgenes. El inversor, que durante años toleró pérdidas en streaming a cambio de crecimiento, exige ahora rentabilidad estructural. Los recortes de plantilla son leídos en ese contexto como señales de disciplina financiera, pero también como medidas insuficientes si no van acompañadas de mejoras visibles en el negocio directo al consumidor y en el modelo publicitario.
Más de 9.000 despidos en tres años: el peso de la transformación acumulada
Esta semana no es la primera vez que Disney recurre a recortes masivos como instrumento de transformación. Bajo la gestión de Bob Iger, que regresó al frente de la compañía en 2022, se eliminaron cerca de 8.000 puestos de trabajo como parte de una reestructuración orientada a reducir costes y reorientar la empresa hacia el modelo de streaming. Con los 1.000 despidos anunciados ahora bajo D’Amaro, la cifra total de bajas desde el inicio del proceso de transformación supera los 9.000 empleados en menos de tres años. Esta acumulación no es un dato menor: revela la magnitud del ajuste estructural que atraviesa una compañía que durante décadas operó con una lógica expansiva y que ahora enfrenta la necesidad de rediseñar su modelo desde adentro, en un entorno donde la televisión lineal declina, el streaming no termina de ser rentable por sí solo y los parques temáticos siguen siendo el activo más sólido y predecible del grupo.
Hollywood en modo contracción: Disney no recorta en el vacío
La reestructuración de Disney se enmarca en una tendencia que atraviesa a todo el sector del entretenimiento estadounidense. Paramount Skydance eliminó alrededor de 2.000 empleos tras su cambio de control accionarial, Sony Pictures anunció cientos de salidas en las últimas semanas y Warner Bros. Discovery anticipa nuevas reducciones si prospera su fusión con Paramount. El contraste con la etapa del streaming a cualquier precio resulta elocuente: donde antes se compraba crecimiento con gasto, ahora se defiende margen con recortes. Este clima también redefine las relaciones de poder con creativos, agencias y proveedores. Menos estructura interna suele traducirse en más externalización, más responsabilidades por persona y mayor presión sobre los calendarios de producción. El riesgo es la pérdida de talento y el deterioro de la cultura corporativa; el incentivo, la posibilidad de convertir una organización pesada en una capaz de reaccionar antes que sus competidores en un sector donde una decisión de programación puede implicar cientos de millones de dólares.
D’Amaro, los parques y la incógnita del plan estratégico
Josh D’Amaro llega a la cúpula de Disney desde el negocio de parques temáticos, el segmento históricamente más resistente en los ciclos de contracción económica y el que concentra cerca del 80% de la plantilla del grupo, sin que esa unidad esté incluida en los recortes actuales. Su perfil como ejecutivo orientado a la experiencia del cliente y a la eficiencia operativa es coherente con las primeras decisiones adoptadas: centralización del mando, eliminación de duplicidades y apuesta por la integración tecnológica. Sin embargo, el mercado observa con reservas. D’Amaro todavía no ha presentado un plan estratégico integral que vaya más allá de los recortes y la reorganización administrativa. Lo que existe hasta ahora son señales de diagnóstico, no una hoja de ruta completa. Si el foco de los próximos trimestres sigue siendo la reducción de costes sin un relato claro sobre cómo Disney crecerá en streaming, publicidad y contenidos de alto impacto, los recortes de esta semana serán recordados no como el inicio de una transformación exitosa, sino como el primer capítulo de una historia aún sin desenlace.
